Déléguer efficacement en entreprise : le guide complet du chef d'entreprise
La plupart des dirigeants savent qu'ils devraient déléguer davantage, et continuent de porter seuls un volume de travail qui pourrait être partagé. Le résultat se voit dans l'agenda, des journées de douze heures faites de tâches qu'un collaborateur formé ferait à 80 ou 90 %, et dans l'équipe, qui ne grandit pas faute d'avoir l'occasion de prouver quelque chose. Déléguer s'apprend. Voici comment choisir ce qu'on confie, à qui, avec quel cadre et quel suivi, et ce que recouvre la délégation de pouvoirs au sens juridique, qui engage la responsabilité du dirigeant et se rédige.
Un dirigeant qui délègue bien ne fait pas moins, il fait autre chose. Il garde la vision, les arbitrages, les clients et les décisions de personnes, et confie le reste avec un résultat attendu, un délai, les moyens et un niveau d'autonomie dit à l'avance. Le suivi se fait à dates fixes, par questions, sans repasser derrière.
Pourquoi on ne délègue pas
| Ce qu'on se dit | Ce qui est vrai | Ce que ça coûte |
|---|---|---|
| « Je perdrais le contrôle » | Le contrôle se garde par un point d'étape et un compte-rendu, pas en faisant soi-même | Tout reste bloqué sur l'agenda du dirigeant |
| « Personne ne fait ça aussi bien que moi » | Souvent vrai aujourd'hui, faux dans trois mois pour quelqu'un de formé | Équipe sous-utilisée, qui finit par ne plus proposer |
| « Expliquer prend plus de temps que faire » | Vrai la première fois, faux dès la troisième | Quatre heures par semaine perdues sur une tâche récurrente |
| « Je ne leur fais pas confiance » | Le plus souvent un manque de formation ou de consigne claire | Entreprise qui s'arrête quand le dirigeant s'absente |
Le frein le plus tenace est celui de la qualité. Un collaborateur formé et bien briefé atteint 80 à 90 % du résultat que le dirigeant aurait obtenu, et cette marge est presque toujours acceptable au regard des heures libérées. Le second frein est d'identité. Un fondateur a construit sa légitimité en faisant, et passer à un rôle où l'on fait faire change le rapport au travail. Le nommer aide à le dépasser.
Choisir quoi déléguer
- Noter tout ce qu'on fait pendant une semaine. Même les petites choses, les relances, les devis, les validations de factures. La liste surprend toujours par la part de tâches opérationnelles qui n'ont pas besoin du dirigeant.
- Trier sur deux questions. Suis-je réellement le mieux placé pour cette tâche, et a-t-elle un effet sur la stratégie ? Ce qui répond non aux deux se délègue tout de suite. Ce qui répond oui à la seconde seulement se délègue avec un cadre.
- Garder ce qui relève du rôle. La vision, les arbitrages entre priorités, quelques relations clients, les recrutements, les augmentations, les licenciements, la signature des engagements importants. Déléguer ne veut pas dire se désengager de tout.
- Écrire avant de confier. Une fiche d'une page, le résultat attendu, les étapes, les outils, les personnes à prévenir, les cas où revenir vers le dirigeant. Elle évite les allers-retours et permet de reprendre la tâche si la personne s'absente.
- Confier par paliers. Une tâche qui demande un transfert de compétence se délègue en trois temps, le collaborateur regarde, puis fait avec le dirigeant à côté, puis fait seul avec un compte-rendu.
Déléguer une mission sans les moyens de la faire est la cause d'échec la plus fréquente. Avant de confier, vérifiez les accès aux outils, le budget, l'information et l'autorité sur les personnes concernées. Un collaborateur chargé d'un projet qui doit demander la permission à chaque étape ne le portera pas.
Choisir à qui déléguer
Tous les collaborateurs ne réagissent pas de la même façon à une mission nouvelle. Le débutant volontaire manque de méthode et a besoin de consignes précises et de points rapprochés. L'expert qui ne veut pas de responsabilités supplémentaires a besoin de comprendre l'intérêt pour lui. Le collaborateur confirmé et motivé a besoin d'un objectif et de la paix. Adapter la façon de confier au profil compte plus que le choix de la tâche.
Le piège courant consiste à tout confier aux deux ou trois personnes de confiance. Elles saturent, les autres se sentent écartés, et l'entreprise devient dépendante de personnes clés dont le départ ferait des dégâts. Répartir plus largement demande un effort de formation au départ, et c'est lui qui fait grandir l'équipe.
Donner le pourquoi et le périmètre
Transmettre le quoi sans le pourquoi produit un collaborateur qui applique à la lettre et se bloque au premier imprévu, ou qui tranche seul dans un sens contraire à ce que vous vouliez. Chaque délégation s'accompagne du contexte, en quoi ce sujet compte maintenant, pour quel client, avec quelles contraintes, et surtout de la marge de décision. Une échelle en trois niveaux suffit et s'annonce à l'avance. Exécuter selon la consigne. Proposer et attendre la validation. Décider et informer. Dire lequel des trois s'applique évite les deux écueils habituels, le collaborateur qui fait tout seul sans prévenir et celui qui sollicite le dirigeant toutes les heures.
Suivre sans repasser derrière
Le suivi n'est pas une surveillance. C'est un rendez-vous à date fixe, hebdomadaire pour une mission importante confiée à quelqu'un qui monte en puissance, mensuel pour un collaborateur expérimenté sur un sujet qu'il maîtrise, où le dirigeant pose des questions ouvertes. Où en es-tu, qu'est-ce qui bloque, de quoi as-tu besoin. Et où il laisse la personne proposer ses solutions avant d'en donner. Le micro-management commence quand on vérifie chaque action et qu'on commente chaque décision entre deux points. Les gens cessent alors de prendre des initiatives, puisqu'elles seront de toute façon reprises.
Une erreur non critique se traite au point suivant, pas dans l'heure. Une erreur qui engage l'entreprise se traite tout de suite, avec la personne, en cherchant ce qui manquait dans le cadre donné avant de chercher ce qui manquait chez elle. Dans la majorité des délégations ratées, la cause est du côté de celui qui a délégué.
La délégation de pouvoirs au sens juridique
Le mot désigne aussi un acte précis. Le dirigeant est pénalement responsable des infractions commises dans l'entreprise, en matière d'hygiène et de sécurité, de droit du travail, d'environnement. Il peut transférer cette responsabilité à un cadre par une délégation de pouvoirs, que les tribunaux reconnaissent à trois conditions établies par la Cour de cassation, le délégataire doit avoir la compétence, l'autorité et les moyens d'assurer la mission. Un responsable d'usine délégataire en matière de sécurité doit donc connaître la réglementation, pouvoir donner des ordres et sanctionner, et disposer du budget pour agir.
La délégation se rédige, même si la loi ne l'impose pas, parce que c'est à l'entreprise de la prouver le jour d'un accident. Elle est précise sur le domaine délégué, acceptée par le délégataire, et ne peut pas porter sur tout ni être donnée à plusieurs personnes pour le même sujet. Elle se distingue de la délégation de signature, qui autorise quelqu'un à signer au nom du dirigeant sans transférer la responsabilité, et du mandat bancaire. Un dirigeant de PME de plus de cinquante personnes ou de plusieurs sites qui n'a pas formalisé ses délégations en matière de sécurité porte seul, pénalement, ce qui se passe sur chaque site.
Prêt à déléguer cette mission ?
Cochez ce qui est en place.
Questions fréquentes
Comment reprendre la main si la délégation ne fonctionne pas ?
En cherchant d'abord la cause. Compétence insuffisante, motivation absente ou mission mal définie. Dans la majorité des cas, la mission était floue ou les moyens manquaient. Après un recadrage, si rien ne bouge, on repasse en co-pilotage un temps, puis on confie à quelqu'un d'autre. Reprendre la tâche sans explication apprend à toute l'équipe que la délégation est provisoire.
Peut-on déléguer à quelqu'un qui n'a pas encore toutes les compétences ?
Oui, et c'est le meilleur moyen de faire progresser quelqu'un, à condition d'accompagner, une formation avant, une disponibilité pour les questions, et une tolérance aux erreurs qui ne mettent rien en danger. Confier légèrement au-dessus du niveau actuel fait grandir. Confier très au-dessus fait échouer.
La délégation a-t-elle un sens dans une entreprise de trois personnes ?
Oui, et c'est là qu'elle manque le plus, parce que le dirigeant est la seule ressource sur tout. Elle prend d'autres formes, un prestataire pour la comptabilité et la paie, un assistant indépendant pour l'administratif, un alternant, un associé. Le principe reste d'identifier ce qui n'a pas besoin de passer par le dirigeant et de le confier avec un cadre.
Déléguer coûte du temps au départ et en rend bien davantage ensuite. Les dirigeants qui ont passé le cap retrouvent du temps pour le long terme, une équipe qui décide, et une entreprise qui tourne quand ils ne sont pas là. C'est aussi la condition pour qu'elle grandisse au-delà de ce qu'une seule personne peut porter. Pour aller plus loin, voyez nos conseils pour conduire une réunion efficace.
